Sdílení znalostí je jedním ze základních pilířů fungování moderních organizací. Firmy od zaměstnanců očekávají spolupráci, výměnu zkušeností a ochotu pomáhat kolegům. Realita však bývá složitější. Vedle ochoty spolupracovat existuje i její temná stránka – úmyslné narušování sdílení znalostí, známé jako knowledge sabotage.
Knowledge sabotage představuje extrémní formu kontraproduktivního chování, při níž zaměstnanci vědomě brání kolegům v přístupu k informacím, poskytují neúplné nebo nesprávné poznatky, případně cíleně poškozují výkon ostatních. Nejde o náhodná selhání komunikace, ale o racionální rozhodnutí motivovaná osobními zájmy, frustrací či pocitem nespravedlnosti.
Výzkum ukazuje, že klíčovou roli v tomto procesu hraje organizační důvěra. Prostředí, v němž lidé důvěřují svým kolegům, nadřízeným i organizaci jako takové, vytváří přirozený základ pro sdílení znalostí. Důvěra snižuje vnímaná rizika spolupráce a podporuje ochotu chovat se prosociálně. Pokud však důvěra chybí, otevírá se prostor pro defenzivní a sebezáchovné chování.
Důležitým mezičlánkem je spokojenost v práci. Zaměstnanci, kteří jsou se svou prací spokojeni, méně často pociťují potřebu poškozovat ostatní. Naopak nízká spokojenost zvyšuje pravděpodobnost, že se jednotlivci uchýlí ke kontraproduktivním praktikám – včetně sabotáže znalostí. Z pohledu jednotlivce jde o „racionální“ reakci na nepříznivé podmínky: pokud nemám pocit uznání nebo spravedlnosti, proč bych měl pomáhat ostatním?
Zajímavé je, že knowledge sabotage nemá pouze individuální důsledky. Přestože jde o chování jednotlivců, jeho efekt se kumuluje na úrovni celé organizace. Opakované sabotáže postupně narušují klima sdílení znalostí, vytvářejí atmosféru podezřívavosti a oslabují spolupráci. V takovém prostředí se znalosti přestávají šířit, inovace stagnují a organizace ztrácí konkurenční výhodu.
Výsledky výzkumu proto poukazují na důležitý paradox: sdílení znalostí není pouze technický nebo procesní problém, ale hluboce sociální jev. Nestačí zavést databáze, platformy či motivační systémy. Bez důvěry a spokojenosti zaměstnanců zůstávají formální mechanismy prázdné.
Pro manažery z toho vyplývá jasné ponaučení. Pokud chtějí podporovat sdílení znalostí, musí se systematicky věnovat budování důvěry, spravedlnosti a kvalitního pracovního prostředí. Prevence knowledge sabotage nezačíná kontrolou, ale péčí o lidi a vztahy mezi nimi.
Citace:
Perotti, F. A., Rozsa, Z., Kuděj, M., & Ferraris, A. (2024). Building a knowledge sharing climate amid shadows of sabotage: a microfoundational perspective into job satisfaction and knowledge sabotage. Journal of Knowledge Management, 28(5), 1490–1516. https://doi.org/10.1108/JKM-03-2023-0262
